如何正確認識“設備維修費用”
撰文：成都華標企管 首席顧問 蔣良君
【摘要】：本 文從設備為企業創造利潤的角度看設備維修費，從生產成本和制造費用的角度看維修費用，從設備壽命周期費用看設備維修費用 ，認為減少因設備問題影響生產時間等比降低維修費用更重要，設備是為生產提供保障的，應將降低維修費用變為追求維修費用合理化更重要。都是為了降低成本， 應考慮到設備維修費用與設備保障生產創造利潤之間的關系，（維修費用）成本本身就是商品整體價值的構成部分。有時，換個思路想問題，換個角度看問題，降低生產總成本比重點降低設備維修費用更重要，控制維修費用比 降低維修費用更重要。
一、從設備為企業創造利潤的角度看設備維修費
二、從設備壽命周期費用看設備維修費用
三、控制與設備管理費用相關的主要因素及建議
筆者在輔導企業設備管理的過程中，我常聽見這樣的說法“現在公司對設備維修費用的控制要求逐年遞減，使我們開展維修工作有點難度”。對此，我就企業高層應如何正確看待設備維修費用的問題，談談個人看法，僅供參考。
一、從設備為企業創造利潤的角度看設備維修費
大家都明白，生產的目的是為企業創造利潤的，設備是為生產提供保障的，換句話說，設備也是為企業創造利潤的。企業只要在生產，設備就會磨損、消耗、逐步老 化，為了使設備能持續為生產提供保障，對設備進行保養維護、潤滑、維修等，就需產生費用。只要設備壞了，該修還是要修，這是剛性需求。在制造過程中，對設 備維修及費用的發生，通常分為設備壞了再修（事后維修），設備沒壞就修（預防性維修、狀態維修等）。這兩者最的目前和區分在于，沒壞就修，是計劃性的，會 減少因設備問題影響生產停機損失，而壞了再修，對主生產線而言，其損失通常比較大，且高出維修費用的多倍，如（圖1）。
從上圖我們可明白，減少因設備問題影響生產的因素比控制維修費用更重要，假定某設備故障前與故障后對某部件的維修費用相同，但事前控制和事后控制最大的區分是在于對生產的影響，而維修費用卻是次要的。
我們都關心這個問題，那維修費用是否應該降低？我的回答是：“維修費用不是該降低，而是應該不斷追求合理化。”
什么是“合理化”，就是“不斷的將不合理的調適（調整適合）為合理的努力過程。”
什么是“合理”，大家同意、認可的就是合理的。
我們維修費用的預算，通常是在以往（年）的維修費用統計分析的基礎上，加上預算年度計劃需要的費用（包括技改、備件及設備性能升級等）構成，該用則用，大家認為合理就是合理的維修費用，而不是減少或增加費用。
大家又會提問：“維修費用是否可以降低？”我的回答是：“從維修費用的構成中去挖掘，去分析，找出不合理的對策改善，費用有可能會略有降低。”
因此，設備維修費用不應逐年降低，而應不斷追求合理化才是正確管理之道。
有位礦業公司的朋友杜先生和我QQ交流時說：“我有一個問題一直搞不懂！我在作業區大搞零故障管理！加大設備投入，但是全年的維修費用反而只降下五分之一？”
請大家看下面這個圖你就完全明白了。
杜先生說的“大搞 零故障管理！加大設備投入。”其設備管理工作重點就是“沒壞就修”，提前控制，其目的是為了為生產提供更好的保障，是做了正確的事。要提供這些保障，他做 的工作，絕對是減少事后維修，而增加了預防維修、狀態維修，并開展了有針對性的設備改善活動。這些改善活動，只要涉及到設備備件、設備維護用材料、潤滑油 品、技術改造等，基本上都計入了維修費用。從會計的角度，日常維修應該計入制造費用，大修理費用計入管理費用（長期待攤費用）或增加固定資產價值。如：稅 法第十三條規定大修理需要同時滿足2個條件的為增加固定資產價值：1，修理費用占資產價值的50%以上；2，修理后增加2年以前使用年限。
為了讓設備能更好的保障生產，采取事前控制，維修費用的結果有三種情況，即維修費用下降、維修費用持平、維持維修上升。我們不能說這維修費用上升就是管理 不好，只要合理就好。例如：為了提升設備備件的性能，為技術改造，投入了更多的維修費用，但是設備的性能提高了，更少出故障了，因此，不能說某種情況就是 好的，適合的才是好的。
從這里，我們又明白了一個道理，就是設備維修費用不能作為設備部門的關鍵指標用于考核，只能作為設備管理的參考指標。因此，將設備維修費用作為設備部門的 關鍵指標，是不合理的，應修正為參考指標。而用因設備故障或異常而影響生產的時間、效率作為關鍵指標，還比較合理。你認為對吧！
從上面杜先生說的，他“大搞零故障管理”，這中間很多費用是計入了維修費用，他全年的維修費用能降下五分之一，算是做了很多實實在在的工作，是值得贊揚的。
也有部分企業維修費用多年不調整，不考慮生產量與設備費用之間的關系。生產部門按銷售計劃，產量增加了很多，有的設備老化（用了10余年），維修人員為了保障生產，對可能影響生產的設備部件進行了該修則修（含修舊廢）、該換則換，因企業的維修費用沒變，設備維修人員還被考核（扣錢），這就是典型的不合理，決策層沒考慮維修費用是產品整體價值的構成部分。
我們再看下圖：
使設備保持良好的功能狀態，保持或提高設備可靠性，與對設備的資金投入和非資金投入是成正比的關系。也就是說“要讓馬兒跑，就要讓馬兒吃好草。”有投入（維修費用等）才有產出。
你想想，搞零故障管理，在設備沒發生故障前也需要維修或更換備件，這也算在維修費用里的，最重要的是你提前控制了，使設備能保障你生產。設備是用來創造利潤的工具，
只要設備一轉，就需要維修費用支出。
為了使設備保持良好的功能狀態，要持續降低設備維修費用，是不實際的。就好比人要干活就要吃飯一樣，維修費用就像人吃的飯。所以，企業的高層領導和財務部 門，不應要求持續遞減維修費用，而應要求不斷追求合理化，減少設備故障，減少影響生產的設備問題，這才是對設備維修費用正確的認識。
當然，我們的目的是降低生產成本，從生產成本和制造費用的角度來看，除了維修費用外，我們可以從設備管理、產前成本控制、人工成本控制、現場管理、作業管 理、庫存管理、消除浪費等角度去思考，就比如制造費這塊，就有很多的挖掘空間，如：企業各個生產單位（分廠、車間）為組織和管理生產所發生的生產單位管理 人員工資，職工福利費，交通費、勞動保護費、折舊費、修理費、租賃費、物料消耗費、低值易耗品攤銷、生產用工具費、試驗檢驗費、季節性及修理期間的停工損 失、取暖費，水電費，辦公費，差旅費，運輸費、保險費、技術組織措施費、其他制造費。只要這些項目里存在不合理的、不產生增值的，都可以采取改善措施，整 體的成本就會得到降低，有時換個角度去思考，也許得到的結果會更好。
設備管理是企業管理的一部分，應該從企業整體看投入與產出，而非分割狀態看設備維修費用。若因設備維修費用的投入是為了確保產品滿足客戶需求，則應從產銷的總角度看費用與收益的關系，因為，成本本身就是商品整體價值的構成部分。筆者認為：若企業的設備管理是有效實施的，維修費用的投入能保障生產達成銷售計劃，維修費用增加了，但維修費用所投入而產生的價值卻越大，唯有這樣去理解和去行動，成本的效能才會被釋放出來。
接下來，我們從設備壽命周期費用的角度，來看影響設備維修費用的因素及制造費用的因素，從另一個角度去降低成本。
二、從設備壽命周期費用看設備維修費用
我們首先要思考，在設備管理方面，影響設備維修費用及制造費用方面，涉及到哪些因素？通常，主要是以下方面：
1、 購置的設備，設備先天的可靠性、可維修性、配套性等如何。若先天不良，后面的故障維修費用、備件費用、技術改造費用肯定會增加。
2、 設備使用者。若設備使用者操作技能不熟練，因不當操作損壞設備，也會增加維修費用。
3、 日常維護。設備的工作環境，操作崗及設備專業崗對設備日常的清潔、調整、保養等工作執行的效果如何，若環境不好、維護不到位，引發故障也會增加維修費用。
4、 點檢潤滑管理。沒做好設備日常潤滑管理，因潤滑不良導致故障也會增加維修費用；沒做好設備點巡檢工作，沒發現設備異常或故障隱患，不但增加維修費用，而還會帶來停機的損失。
5、 備件管理。購置或加工的備件質量不符合要求，縮短了備件更換或使用周期，也會增加維修費用。
6、 設備役齡。設備接近或已過了折舊年限，或符合報廢年限的設備，設備本體及部件大部分處于（老化）損耗故障期，維修頻次高，也會增加維修費用。
7、 設備維修。維修標準化不足，維修人員技能不足，外協維修方的水平及價格，對多發、影響大的故障沒源頭治理，也會增加維修費用。
三、控制與設備管理費用相關的主要因素及建議
1、 購置設備階段。在設備前期方面需重點考慮：
a) 需確保參與設備選型的人要全面，如：設備管理部門、設備使用單位、安環部門、能源部門，最好是將選型需求與評估標準化。
b) 關于設備價格。避免低價中標，通常，設備是一分錢一分貨，用合理的價格購置適合自己的設備。
c) 與生產需求的匹配性。設備也并非最先進、超高速最好，只要能滿足企業預期的生產要求就是好的。就如卷煙企業的進口高速卷包機，高速機并非他們預期的那么好，國產的卷包機組也不錯。
d) 隨機備件。對于易損耗備件，最好是在新購置設備時，可考慮在談合同時約定適量多購置些，因后續另購置備件的費用比新購時高出很多。
e) 設備操作維護維修人員的培訓。在新購設備時，若是沒使用過的新設備，建議在合約內應約定人員培訓的要求，這會給后續設備管理工作帶來很多好處。
2、 設備使用。在設備使用方面需重點考慮：
a) 設備操作工的穩定性。熟練的操作員可避免誤操作導致的維修。若企業操作崗員工的流動性過大，再完善的操作規程、點檢維護標準都是空談，因此，企業這方面若不解決，想要降低維修費用就有點難。
b) 合格上崗。對于設備使用人員，應培訓合格方可操作設備。企業使用培訓不合格的新人員是最大的浪費，不會利用老員工的經驗及智慧，也是企業最大的浪費。
c) 設備環境。環境直接影響設備，環境也會影響人，可行時，人也可以改變環境。特別是環境中的粉塵、溫度、濕度、 振動、腐蝕性介質等，對設備影響非常大，因此，對影響設備的環境因素，在可行的情況下，需從源頭治理及改善。在這里時，既要考慮外在環境的影響，也需考慮 治理設備本身產生影響環境的因素。
d) 設備維護。重點是開展好6S工作及按要求做好設備日常的清掃、調整、緊固及保養，使設備從外到內保持其本來面目。這項工作看似簡單，能做好的企業并不多。
e) 設備環境、設備維護，需建立機制，與改善活動相結合，用機制促進落實。
3、 設備點檢潤滑管理。重點考慮以下方面：
a) 機制。也就是能促進點檢潤滑落實、做到位的制度流程，其中最重要的是設備管理縱向、橫向的監督檢查及考核機制，這是促進企業設備管理是否能做到位的關鍵點，若這項工作沒做好其他的就會大打折扣。
b) 標準。優化完善點檢標準、潤滑標準及其記錄，高標準才能嚴要求。很多企業不缺標準，但企業普遍存在的共性問題 是標準內容不合理，記錄表的設計對使用者缺乏指導性，這需要企業組織專業人員進行辨析后改善。當然，也可請專業的設備咨詢師指導。什么是專業的設備咨詢 師，就是在同行業口碑很好的實戰咨詢師。
c) 人員技能。按標準上的分工，從事點檢潤滑的人員，對標準應熟悉，且會檢查、潤滑設備。這需企業按標準對人員進行技能識別，按需培訓，以達到或超過崗位要求的技能。最好是技能層次與技能工資掛鉤，這方面的工作，需要設備管理部門與人力資源部門好好協作。
d) 潤滑管理。在我接觸過的企業中，設備潤滑管理普遍比較弱。當然，在輔導過程中，有些企業也改善良多。企業潤滑 管理普遍存在的問題是：潤滑設施配置不足、潤滑器具不足、潤滑標準不合理、油品過濾、油品防塵、潤滑器具及部位的清潔、潤滑油品及器具及潤滑部位的可視化 運用不足、油質快速檢測缺失，多數從事潤滑方面工作的人，缺乏潤滑基礎知識方面的培訓。企業可根據自身現況，針對性改善。當然，能借鑒成熟的方法，改善起 來會更好更快些。
4、 備件管理。
a) 不接受不良備件。申購備件，應考慮其備件質量及可靠性，用劣質備件的損失會更大。對關鍵及重要備件，企業需建立備件驗收標準使備件標準化。
b) 備件存儲管理。要對在庫及機旁備件做好防護，避免生銹、變形、變質等。
c) 備件數量。企業各單位負責管理備件的人，建議通過統計分析，研究備件的消耗規律，這樣可使備件的數量不斷合理 化。從備件儲備策略上而言，可根據設備浴盆曲線，在設備磨合期、偶發故障期，備件數量可按統計的信息來確定數量；在設備損耗故障期，則備件儲備數量應盡量 減少。同時，還需考慮到技改帶來的備件不適用問題。另外，兄弟企業之間的關鍵及重要備件，互備互用，相互調用也是不錯的方式。
e） 備件替代、備件國產化、備件性能升級等。
5、 設備役齡。企業需經過統計與評估，若老設備經常維修，且占設備費用的比率也比較大，該報廢就報廢，否則，幾次的 維修費用累計就可買臺新設備，這樣的設備再用就是很大的資金浪費。例如：某礦業浮選區的多臺電機是1997年投入使用的，因生產工藝多次升級換代，導致電 機超負荷運行，電機主要故障是超溫導致燒損，平均每3個月故障1次，每次每臺電機維修費用在1000元左右，購置1臺新電機也就3000多元，該區設備管 理者也提出了更新電機申請，也許是公司資金安排等因素而未獲上級公司批準。從這一實際案例可看出，老化的設備且故障頻發維修費用高的，設備更新是很有必要 的。當然，對超過了設備使用年限還好用，維修費用也正常，也可繼續用（特種設備除外）。我在礦山企業看到1956年進口的電鏟車，保養維護很好，功能性能 都滿足生產要求，當然繼續用。
6、 設備維修。
a) 維修人員的定位與配置。
i. 維修人員需掌握的技能復雜，是技術含量很高的工種。現代設備，操作越趨簡單化，但維修卻越趨復雜，特別是自動化程度較高的設備。因此，企業從人力資源的角 度，需從維修人員的薪酬福利待遇方面，使維修隊伍相對穩定，更要避免用臨時工性質的方式作維修工。搞設備的人都清楚，要培養一個能勝任的維修工，自己努力 加企業培訓，至少2-3年；要成為維修高手，是需要N次故障分析及維修的磨練，才能成為能獨當一面的維修工。
ii.在沒有專職點檢崗位的企業，通常機、電、儀維修人員就充當了專職點檢員的角色，既要做專職點檢，也要做維修工作。因此，對于那種經常忙于救火式保障 生產，大部分時間在現場維修的單位來說，確實應該根據需要補充專業的維修人員。很多企業領導知道配置不足，但也不補充，這原因主要是兩方面，一是領導對設 備管理的認知度不足而沒引起重視，另一面，是領導“心有余而權不足”，維修崗位定編是上級公司說了算。無論如何，為了企業發展的需要，該申報的還是要申 報。
b)維修人員技能。企業需根據內部維修工作的需要，識別維修人員的技能層次，根據需要采取措施培養。培養的方式很多，但最適用的方式還是行動學習——“干中學”。
c)救火與預防，故障與維修。設備維修，通常分為兩大類，一是壞了再修（事后維修），二是沒壞就修（預知維修、狀態維 修、預防性維修、橫向改善維修）。要減少非計劃維修（事后維修），增加計劃性維修（沒壞就修），要做到這點并不難，只要對典型的、影響大的、頻發的、重復 發生的故障，進行真因分析，對策改善，源頭治理，就可解決。對設備故障的分析，常用的方式是對單個故障分析、統計角度分析。很多企業都有故障管理，但真正 做好故障管理的企業并不多，我們要源頭解決故障，需要有人組織維修人員開展好故障管理這項工作。因此，維修人員的配置必需適當，否則忙于現場維修也沒時間 做改善及預防性的工作了。我們需明白：解決故障的過程就是改善的過程，減少設備故障就是降低成本。
設備維修費用，僅僅屬于制造費用的一部分，我們為了保障生產，更重要的是從制造費用的角度，從設備壽命周期費用(LCC)的角度來考慮降低成本，通過一系列的改善活動，將不合理的調適為合理的。
各位看了以上，讓我們更明白了一個道理，“生產一枝花，全靠設備來當家。”沒有設備這棵樹，生產就開不花結不了果。現代化的生產，缺了設備你啥都干不 了，設備是生產的支柱，設備是企業創造利潤的工具，是保障質量、安全、效益的基礎，工具不好使了就需要維護，維護就得花錢，這是不可否認的。
當然，經營企業，降低成本是硬道理，省錢就是賺錢，我們要以企業價值最大化為目標，生產成本控制不是一味地強調節約，而是不斷追求合理化的過程，是一個長期的、系統的、持續的過程，只要企業存在，就沒有終點。
總之，要求設備維修費用逐年遞減是不妥當的，也是不符合設備管理規律的。企業高層及財務管理部門在對待削減設備維修費用上，最好是換個思路，從多個角度去思考降本增效。
希望本文能給企業高層管理者及財務管理人員、設備管理人員有所參考及啟發。
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