6S TPM PMS設備管理等項目推進常見問題與措施
撰文：成都華標企管 首席顧問 蔣良君
【摘要】：以下是成都華標企管顧問在輔導企業時常遇到的問題及應對措施，在前進的路上還會遇到新的問題，重要的是我們要能面對問題，大家一起積極想辦法，辦法總比問題多，挑戰困難，創造成功，您才能體悟艱辛的過程與成功的味道。以下資料，僅供參考：
【問題】不知如何推進，不能根據企業實際掌握推進方法。
【病因】：沒針對企業現況進行診斷，參照書上或只是推TPM的培訓老師的方法推進。
【處方】：
1.做設備管理，必須結合企業，有針對性（知道自己設備管理最缺什么、若薄弱的是什么，是制度不健全，還是技術標準不專業、實用，還是設備人員工資低而導致人員離職率高或招聘不到需要的人才等），對癥下藥，才能事半功倍，達到推進的預期的目的。
2.可組織內部專業人士會診，也可要求外部專業的設備理老師或專業人士診斷，提供診斷建議。
3.可行時，可去同業設備管理優秀企業交流學習，也可向非同業設備管理優秀企業交流學習。
4.對標查漏補缺。如：對照設備管理體系標準PMS的條款和要求，診斷自己企業的設備管理制度、流程、技術標準、表單等哪些方面存在的哪些不足。
【問題】：更換了企業的一把手
【病因1】：不了解6S TPM PMS （設備管理體系）
【處方1】：
1.請其參觀推進6S/ TPM / PMS 有成效的企業；
2.說服領導去聽專家演講有關6S /TPM / PMS 理念的課（半天-1天）；
3.你給領導做個6S /TPM / PMS 推進簡報（請專家提供資料，最好是同行業做得比較好的案例）。
【病因2】：一把手（暫時）不重視 6S /TPM/ PMS 或認為是上一屆領導做的成績。
【處方2】：
1.通過兄弟單位或同業優秀的實例或與項目有關的（對標）指標對比，建議一把手需從哪些方面來強化或提升本單位的6S /TPM/ PMS管理。
2.若本單位的6S /TPM/ PMS有所退步，你應查明退步的原因，并向一把手提供有效的改善建議。
3.你若想了多種方法，一把手仍然不重視，那你就盡力做好你自己的本職工作就行了。（改變不了別人就改變自己，有時，改變自己還容易得多。很多企業的6S或TPM等管理，到了一定程度就很難提升，也有退步的，這和企業換了一把手后，不關注曾經做得好的有很大關系。）
【問題】：更換了廠級具體負責項目推進的人
【病因】：調崗或晉升了
【處方】：
1.接手的人，應是廠內優秀的推進骨干；
2.在換崗位前，應向接手的具體講解或培訓，讓接手的人有能力接手。
3.要求推進骨干不懂就問顧問及本企業比較了解或熟悉該項目的人（如：曾經負責此項目的人）。
【問題】：兼職的推進人員工作量超負荷
【病因】：沒有專職的，但兼職的人本職工作量過大。
【處方】：原則：無論兼職或專職，必須有人具體負責。 和企業歸口單位的領導溝通，將兼職推進員的本職工作，分擔一部分給其他適任的人員。
【問題】：缺乏激勵獎金
【病因1】：在項目策劃階段沒做項目獎金及活動開支的預算。
【處方1】：在策劃項目推進管理制度時，應編制年度項目內的模塊激勵獎金與費用預算，并按企業的程序呈上審批。
【病因2】：企業高層領導不愿意提供激勵資金。
【處方2】：通過做出的成績，讓高層領導知曉，并再溝通考慮激勵資金的問題。若實在溝通不了，也沒法了（提示：企業做任何項目，是需要一定的資金支持的，這也能體現領導是否重視此項目。）。
【病因3】：企業機制的問題（項目推進單位改變不了，激勵資金等是上級單位決定的。）。
【處方3】：（提示：改變機制，除非是該企業的高層領導小組想改變，否則很難。）
【問題】：獎勵不匹配
【病因】：激勵的強度不匹配
【處方】：
1.原則：改進或提升了，獎要獎得心動；職責范圍內或決議事項，沒做或出了問題，罰要罰得心痛。
2.激勵原則：精神為主，物質為輔。提示：只是物質激勵——害民，只是精神激勵——愚民。
3.激勵的強度：需要根據具體情況分析后向領導提出合理化改善建議，請領導核定。
【問題】：廠領導很少利用各種內部溝通的場合強調6S /TPM/ PMS 的重要性
【病因1】：忽略了，或在領導心目中認為不重要。
【處方1】：經常向領導提示，特別是在開會前。
【病因2】：領導不知道講什么
【處方2】：
1.提示領導對做的好的單位及個人給予肯定，對滯后于項目計劃的或落后的單位，予以鞭策，請領導對此項目提具體的管理要求。（提示：有機會，可請領導參與現場檢查，項目例會等，參與有助于提高認知。）
2.為領導撰寫一張6S TPM PMS 管理要求常用語，將6S TPM PMS 結合現場、生產、交期、質量、安全、企業形象、客戶要求等來表述。要簡練易記。
【問題】：廠領導沒列席6S TPM PMS 活動的交流會
【病因1】：出差
【處方1】：提前3天以上告知，若遇出差則調整會議時間。
【病因2】：太忙或有其他事
【處方2】與其助理/秘書溝通，強化日程計劃。分析其忙的原因，授權不足、時間管理。（這個比較難，有管理體制的因素，也有領導個人因素。）
【病因3】：不想參加
【處方3】：實先定會議規則，將每次會議的出席與缺席、遲到等情況在內部平臺上公布。利用與其關系好的人多溝通。
【問題】：廠領導很少到現場去巡視
【病因】：不想走動、太忙等
【處方】：6S TPM PMS 負責人經常約一把手一起去現場巡視。
【問題】：對員工做了培訓，抽問時多數回答不上。
【病因】：缺乏重復性培訓或提示
【處方】：將某些知識點化整為零，利用交接班會等機會經常性向員工宣導，每次5分鐘左右，重復能增強記憶。對員工需應知的知識點，重復性培訓、講解后，應抽查效果。
【問題】：基層員工培訓不足
【病因】：沒對員工進行培訓；無培訓室；內部培訓師不足或師資弱；生產繁忙8小時滿或上班10多個小時；生產繁忙加班加點。
【處方】：
1.由6S TPM PMS 推進負責人協助，結合各車間的實際情況，編制適合基層員工的培訓教材PPT。
2.專家或老師上課時錄像，作為員工培訓教材。
3.利用生產停機不勞動的空隙時間培訓。
4.無培訓室的可借用其他單位的，或利用員工食堂等地方，但要有投影儀、音響、電腦等。
5.將6S TPM PMS 教材化整為零，分為多個知識點，一次一頁圖文并茂的A4紙，或立即用班會5分鐘。
6.內部培訓師強化訓練
【問題】：選擇的試點單位不當
【病因】：試點單位的領導不力，常說一些消極的語言；感受不到推進的熱情；現場管理不如非試點單位。
【處方】：選試點單位關鍵是選對“領導者”。領導者需具有敢為人先的思想，做事雷厲風行，領導能力強。推行了一段時間，若非試點單位比試點單位做得好，則利用全廠的會議平臺，讓優秀單位展示其成績，并激勵優秀，樹立榜樣。以后全面推開時則以優秀單位為樣板。（提升領導能力是個較長的過程，靠教育培訓，靠機制優勝劣汰。
【問題】：實際進度滯后于計劃
【病因1】：計劃不當, 預估時間不足
【處方1】：根據實際進度和具體情況調整計劃
【病因2】：生產任務忙, 生產滿負荷
【處方2】：生產第一，調整計劃，時間順延。
【病因3】：超過自己的能力范圍
【處方3】：由6S TPM PMS 負責人主辦，成立難題攻關小組，由相關專業人士組成小組來解決。
【病因4】：超過自己的職責和權限范圍
【處方4】：部門主管要主動了解推進中存在什么困難，并協助解決問題。
【病因5】：各項規范、制度滯后,時間不足，缺乏經驗
【處方5】：根據工作量，若無專職負責人，可將工作劃分給幾個人，分工協作。在試用中不斷完善。
【病因6】：各組推進人員不力,沒盡職責。
【處方6】：多跟進多催促，將各單位對項目推進的成績量化打分，將成績與各單位領導的績效獎金掛鉤，確實不行的則另選適當人員，該換就換，選對人才能做對事。
提示：每一個企業都有自己不同的問題，即便是同樣的問題還有產生問題不同的原因，因此，應根據企業的實際情況，采取切實的對策解決問題。
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