豐田學習感悟
原創撰文：燕京啤酒（桂林漓泉） 劉哲軍
“豐田公司用積極的態度面對這些問題，承認他們的存在，采取積極的措施去消除這些問題的影響。而我們要把全自動化、人機分離、減少操作人員、降低操作工勞動強度當成我們的目標來管理我們的設備.”
前段時間，我們一行到日本豐田公司進行參觀、學習，學習豐田公司的管理模式。雖然，我們對精益管理模式已經有一定的了解，但這次的標桿學習之旅還是讓我們所獲頗多，讓我們對一些東西有了新的認識。下面我就自已感受最深的幾點談一下自已的心得。
首先，我想先談一下對QC小組活動推行的看法。豐田管理模式中的核心理念當然是自動化和準時化生產。他們特別講究追求零庫存和生產節拍的控制。雖然我們都 是生產型的企業，但我覺得，和豐田公司的產品組裝型流水作業相比還是有區別的。我們生產節拍的控制中，人占的因素非常少，而設備控制的因素特別大，因而， 通過人動作流程的改進來提高效率的想法不可能是我們持續改進的重點。但，豐田公司管理理念中，通過小團隊活動對生產現場進行持續不斷地改善，才是我們學習 模仿的重點。其實，我們公司也在推行標準化改善活動，但推行的過程中遇到了非常多的困擾。
員工參與的積極性不高，別說全員參與，能拉出3~5個人組個團隊完成幾個像樣的課題改善項目就不錯了。盡管我們采用了很多的方法來調動員工參與的積極性，也取得了一些進步，但缺乏全員參與的土壤在很長的時間內還是我們最大的挑戰。
員工缺乏參與課題改善的能力，大部分人都不了解課題改善小組要如何組織活動，活動流程怎樣設計，課題改善的流程是怎樣的，能夠選用的工具有哪些等。找個能 組織攻關會議的人都是件不容易的事，更別說讓員工明白我們是在做什么和為什么要這么做了。員工都不了解我們是在做什么，他們能做什么，參與的積極性當然不 高了。
我們有點浮夸，有點急進。推行一種新的管理模式的時候我們總是希望馬上能轟轟烈烈地搞起來，取得一些巨大的成績。基層還沒了解什么是課題改善的時候就想建立模式，推行標準，結果是一下子塞給員工的東西太多，員工接受不了，進而形成逆反心理。沒能做到從簡單入手，從培養興趣和保護積極性入手，總想一步到位，反而挫傷了積極性。我們怎么可能用一兩年的時間達到別人二三十年的高度？
從豐田回來后，我對這些困惑有了新的認識。首先，我們從咨詢公司那里了解的豐田公司太理想化、太完美，把 豐田公司追求的理念和終極目標當成了現實，從而誤導了我們。豐田公司從20世紀五六十年代開始將QC小組活動當成一種管理模式正式開始推行，通過QC小組 的改善獲得了持續不斷地發展，在他們長達幾十年的推行過程中同樣出現了和我們幾乎是一樣的問題。特別是在初期，同樣是員工不愿意參加小組活動，提建議的積 極性不高，提出來的改進建議沒有含金量，等等。其實，到了今天，這些問題也沒有完全消除，起碼在他們的考核中還保留著每人、每月、每年提多少改善建議的項 目。但，豐田公司用積極的態度面對這些問題，承認他們的存在，采取積極的措施去消除這些問題的影響。他們解決這些問題的手段有很多是我們可以借鑒模仿的。
豐田有意識地將QC小組活動形成公司的一種文化。從現在開始，每個新進來的員工都要告訴他，參加QC小組的活動是他的一種義務，是他的一項工作內容，不是他愿不愿參加的問題，只要他在這里工作，就必須參加QC小組活動。 對于老員工，QC小組活動與他們的晉級掛起鉤來，一年中沒有參加過QC小組活動，沒有取得改善成果的，將失去晉級資格。當然，開始可以將條件放寬松一些， 數量上要求低一些，甚至可以要求一年取得一個成果就行了。通過這些行動，3~5年后形成人人都是QC小組成員，人人每年都有改善成果的局面。另外為了提高 小組活動的積極性，堵住一些人的嘴，豐田公司早期的時候，參加小組活動是算上班的，是給薪水的。有些我們也可以參考。
營造良好的活動氛圍。不要把小組活動當成開會，當成培訓，給小組活動提供氛圍輕松的環境。小組活動的時候，組織者提供茶、咖啡、小點心等，讓小組成員在輕 松的環境中開展活動，把活動過程作為一種享受，而不是煎熬。公司可以考慮給每個車間建設一個這樣的地方，取代冷冰冰的會議室布置來開展小組活動。
在評價小組活動的時候，多一些鼓勵，少一些指責，不求完美，只求形成 -----勢，保護小組的積極性。給足夠的時間和耐心讓小組在活動中完善，不要動不動就考核。
通過上課培訓，是很難讓員工掌握改善工具的。車間領導可以多參加小組的活動，在活動的過程中幫助員工掌握相應的管理工具，用到什么學什么，暫時沒用到的，不學。這樣可以降低員工對培訓的反感。
還定期的開展課題改善成果發布會，所有小組成員都參加，公司領導也要參加，提高小組成員的成就感。成果以布會要有車間級的，公司級的。在成果發布會上展示的成果都要有獎勵。
在豐田體系中，他們追 求的人機分離是值得我們包裝車間好好學習的一條理念。在豐田體系中，特別是機加工工廠，他們通過人機分離來實現了效率的提高。他們可以通過人機分離實現了 一個操作工同時操作多臺設備的目標。在我們公司有很多做法和理解是不符合這種理念的。很多人都認為;洗瓶機操作工推瓶子、扶出口倒瓶是正常的，驗瓶工扶倒 瓶、驗酒工扶卡瓶是正常的，卸箱機跑箱、缺箱是正常的，酒機操作工不斷地解決卡蓋故障是正常的……操作工上班要像保姆看小孩子一樣來照看設備,人一離開設 備就不能動了，我們的操作規程甚至曾經有不允許操作工在開機過程中離開設備1米以外的規定。就是這種理念讓我們取消了很多設備自動運行的功能，有些是專門 取消的，有些是壞了覺得不必要就再也沒恢復，導致我們的生產過程過多地需要人為的干預。我們只相信人，不相信機器，結果是，我們的設備自動化程度不但沒有 提高，反而降低了，離開了人，設備就別想動，不要說人機分離了。我想這種觀念要改變，特別是我們的設備管理人員，我們要把全自動化、人機分離、減少操作人 員、降低操作工勞動強度當成我們的目標來管理我們的設備。哪怕是短期內無法實理真正的人機分離，把他當成終極目標來努力還是可以的，所以，今后我要把真正 實現人機分離作為目標來指導維修班和改善小組開展工作，作為核心理念灌輸給維修班。
